قاد الرئيس التنفيذي Alan Lafley التحول التاريخي لشركة P&G من شركة على حافة الخسارة إلى قيمة سوقية تصل إلى 100 مليار دولار خلال عشرة سنوات فقط.
يشرح Alan في كتابه Playing to Win العديد من الاستراتيجيات التي اتبعها، وماذا تعلّم ونجح معه في تلك السنوات العشرة، وما هو إطار العمل الذي صممه بعد ذلك لتستطيع الشركات والأعمال تبنّيه وتطبيقه.
هذا التلخيص ليس شاملاً لكل جوانب الكتاب وأطر العمل فيها، بل مجموعة من الجوانب والاستنتاجات التي رأيتها مفيدة في الكتاب، وحاولت ربطها مع بعضها البعض، ولا يغني عن قراءة كامل الكتاب.
ما هي الاستراتيجية؟
شخصياً لم أكن أؤمن بالاستراتيجيات بشكل عام، حيث أن كلمة “استراتيجية” هي من الكلمات الشائع عنها أنها buzzword أو مجموعة من النظريات، وستجد لها الكثير من التعريفات وأطر العمل المختلفة.
لكن من أبسط تلك التعريفات حول الاستراتيجية هو تعريف مايكل بورتر أنها “اختيارات”: هي مجموعة اختيارات لأشياء تفعلها (وأشياء لا تفعلها) حتى توصل القيمة للمستفيد.
لماذا يهرب القادة من بناء الاستراتيجية؟
يشرح Alan في كتابه بعض الأسباب التي تجعل القادة، خصوصاً في الشركات الناشئة، يتهربون من بناء الاستراتيجية:
البعض يعتبر الرؤية هي الاستراتيجية: وبالرغم من أن الرؤية هي جزء من الاستراتيجية، لكنها لا تكفي لأنها لا توفر توجيه كافي أو خارطة طريق نحو ما يمكن فعله للوصول لتلك الوجهة. كذلك لا توضح تفاصيل الميزة التنافسية أو القيمة أو طريقة الوصول لها.
آخرون يرون خطة العمل كافية وبديل عن الاستراتيجية: الخطط والتكتيكات هي أيضًا بعض مكونات الاستراتيجية، ولكنها لا تكفي. فالخطة المفصلة لا تؤدي بالضرورة إلى ميزة تنافسية مستدامة.
العالم يتغير بسرعة: هناك من ينكر إمكانية وجود استراتيجية طويلة المدى لأن العالم يتغير بسرعةوبالتالي يعتبر البعض أنه من المستحيل التفكير في خمس سنوات مُسبقًا، وبدلاً من ذلك يجب على الشركة الاستجابة للتحديات والفرص الجديدة عند ظهورها أولاً بأول. تعقيب يمان على هذه النقطة: في عالم الشركات الناشئة تحديداً أتفهم هذه النقطة، حيث لا يمكن بناء استراتيجية من اليوم الأول أو حتى الشهور الأولى، تحتاج على الأقل للوصول لمرحلة ملائمة المنتج للسوق وربما مرحلة التوسع، ثم بناء الاستراتيجية بعد ذلك.
تحسين الوضع الحالي كبديل: يستبدل بعض القادة التخطيط بعيد المدى بالتركيز على الأهداف والعمليات التشغيلية الحالية وتحسينها. التحدي في ذلك أن يتم التحسين في الإتجاه الخاطئ، وأن تستنزف الشركة مواردها وتركيزها في إتجاه غير مستدام مستقبلاً.
مكونات الاستراتيجية
وضع Alan في كتابه إطار عمل لبناء الاستراتيجية من خمسة خطوات، وهي كالتالي:
- الطموح
- المكان
- الميزة
- الإمكانيات
- القياس
سأشرح كل خطوة وما لفت نظري من أمور هامة في السطور القادمة.
الخطوة الأولى: الطموح
الطموح في وجهة نظر الكاتب هو الرؤية التي تريد الوصول إليهها خلال فترة ٥ – ١٠ سنوات مستقبلاً. لن أسهب في التفصيل حول الرؤية حيث يعرف أغلبنا معناها وتفاصيلها، لكن لفتني نقطتين تحدث عنهما الكاتب.
أن تجعل طموحك الفوز لا المنافسة
عانت شركة جنرال موتورز من تآكل حصتها السوقية في منتصف القرن الماضي، وبدأت في خسارة حصة كبيرة للشركات اليابانية التي بدأت في غزو السوق الأمريكي مثل تويوتا وهوندا ونيسان، التي كانت أقل سعراً وأكثر توفيراً في الوقود مقارنة بالسيارات الأمريكية، وبالتالي جذبت الكثير من العملاء لا سيما متوسطي الدخل أو الشباب في بداية حياتهم.
وفي مواجهة ذلك التآكل والخسارة في حصتها السوقية، قررت جنرال موتورز إطلاق سيارات اقتصادية تحت علامة تجارية جديدة وهي Saturn في محاولة لإعادة التموضع واستعادة الشركة الحصص السوقية المتآكلة أمام العلامات التجارية اليابانية.
وبعد رحلة طويلة لأكثر من عشرين عاماً، اضطرت جنرال موتورز في نهاية المطاف لإيقاف سياراتها Saturn التي فشلت في مهمتها المتمثلة في استعادة الحصة السوقية المفقودة.
يلخص Alan Lafley في كتابه Playing to Win أن أحد الدروس المستفادة من قصة جنرال موتورز هي أن الطموح الذي وضعته الشركة هو المنافسة في السوق وليس الفوز، على عكس تويوتا وهوندا ونيسان الذين بحثوا عن الصدارة وبالتالي كان حجم استثماراتهم البشرية والمالية يفوق جنرال موتورز و Saturn بأضعاف مضاعفة.
يشرح الكتاب أن الطموح (الرؤية) التي تضعها الشركات أو المنظمات ينبغي أن تركز على الفوز والريادة، وليس مجرد المنافسة والاكتفاء بجزء صغير من السوق، لأن الطموح المتواضع سوف ينعكس على القرارات التي سوف تأخذها الشركة مستقبلاً، مثل حجم الإنفاق في الموارد وبناء الفريق وجودة بناء المنتج.
ويقول أن الرؤية الطموحة هي اختيار وله ثمنه الذي سيتوجب دفعه، لكن الرؤية المتواضعة لا تكفي لإبقاء الشركات العظيمة حيّة لفترة كافية، ستتآكل أمام المنافسين الذين أخذوا تلك القرارات الصعبة ووضعوا الاستثمارات المالية والبشرية الكافية للفوز والكسب.
الرؤية المتمحورة حول العملاء
يقول Alan Lafley أن الرؤية الجيدة ينبغي أن تركز على العملاء وليس على المنتج.
كثير من الشركات عندما تعرض نفسها، تبدأ بالمنتج أو الخدمة التي يقدمونها. فإذا سألت أحد ممثلي شركات الهواتف الذكية سيشرح لك الهواتف وإمكانياتها والتقنيات المستخدمة أو الجديدة التي سوف يستخدمونها، ليس أنهم يربطون المستخدمين في أي مكان وفي أي وقت.
وإذا سألت شركات العناية بالتجميل عن ما يقدمونه، سيبدأون بعرض منتجاتهم وكيف تتميز عن الآخرين، وليس عن مساعدة السيدات أن يكونوا أكثر جمالاً.
الخطوة الثانية: المكان
المكان، أو حسب ما أسمه الكاتب (Where-to-play) هو ساحة المنافسة التي ستتواجد فيها. وتتضمن الجوانب التالية:
- النطاق الجغرافي: في أي الدول أو المدن تريد المنافسة؟
- المنتج أو الخدمة التي تريد تقديمها
- الفئة المستهدفة: ما هي مجموعات العملاء المستهدفين؟ ماهي الإحتياجات أو القيمة التي تقدمها لهم؟ وبأي سعر؟
- قنوات التوزيع: ماهي القنوات التي سوف تستخدمها لتصل للعملاء المحتملين؟
- مراحل الإنتاج: هل هناك أنشطة ستقوم بتسليمها لأحد الشركاء (Outsourcing) أم ستقوم بتفيذ سلسلة القيمة (Value chain) كاملة؟ مثلاً المطعم يمكن أن يسلّم التوصيل أو التوريد لأحد الشركات الشريكة معه والتركيز فقط على وصفات الطعام والطهي.
درجة الأهمية لكل جانب
من الصعب للغاية التركيز على جميع الجوانب السابقة بشكل مثالي، لذلك ستكون بعض الجوانب أكثر أهمية واهتمام من جوانب أخرى، ودرجة هذه الأهمية يختلف حسب الشركة ونقاط قوتها وعمرها الحالي وغيرها من العوامل.
فمثلاً بعض الشركات القديمة في السوق قد تركز على قنوات التوزيع لأنها تمتلك علاقات قوية مع الموزعين، فمثلاً شركة المراعي تركز على قوة العلاقات مع الأسواق مثل بنده وكارفور وغيرها.
أما في حالة الاستارت آب قد يكون تركيز الشركة على دراسة وتحليل احتياجات العملاء وتقديم القيمة، وهكذا.
كذلك شركة تمتلك فريق بحث وتطوير (R&D) قد تختار التركيز على العملاء والفئات المستهدفة أكثر من قنوات التوزيع في استراتيجيتها الحالية.
دراسة العملاء
دراسة العملاء ليست وليدة تجربة المستخدم في السنوات الأخيرة، هي عملية وعقلية تتبعها الشركات الناجحة، مع اختلاف المسميات والمنهجيات.
فهم العملاء واحتياجاتهم يساعد على تحديد ماذا تقدم ولمن تقدم بشكل أفضل. لنأخذ مثال من شركة Gain، أحد شركات منظفات غسيل الملابس التابعة ل P&G.
كانت الشركات في مجال منظف ومسحوق غسيل الملابس تهتم بجودة مسحوق الغسيل وجودة التنظيف، لكن دراسة وفهم العملاء ساعد Gain على إيجاد شريحة غير مخدومة كانت تهتم برائحة الملابس بعد غسيلها، ليس فقط جودة مسحوق الغسيل.
انطلقت Gain ثم قلدتها باقي الشركات. الأهم أنهم ركزوا على نقطة قوة لديهم وهي أنهم شركة تابعة لمجموعة P&G التي تمتلك أيضاً عدة شركات مختصة في العطور، لذلك عند اختيار منتج أو شريحة مهم نتأكد أن لدينا المقدرة على خدمتها.
باونتي والتوسع العامودي
قصة أخرى حول تحديد المكان الذي تنافس فيه والشرائح التي تستهدفها. القصة من شركة Bounty للمناديل الورقية، حيث كانت الشركة تنزف مالياً من حيث استهداف العديد من الأسواق العالمية مما سبب ارتفاع لتكاليف الإنتاج والتشغيل وبالتالي تقلص الأرباح.
قامت الشركة بإعادة دراسة الاستراتيجية وقامت بعمل التالي لإصلاح الوضع:
- تقليل أعمال التوسع والتركيز على شمال أمريكا فقط في تلك المرحلة.
- إعادة دراسة المنتجات التي تقدمها وقللت المنتجات إلى أصناف (منتجات) محددة فقط مع دراسة كل منتج وفئاته المستهدفة لخلق قيمة أفضل.
فكيف توسعت الشركة بشكل عامودي؟
عن طريق تقليل عدد المنتجات مع دراسة المستهلكين وتقديم قيمة لكل فئة بشكل منفصل عن الأخرى.
كانت منتجات شركة باونتي تعتمد على الجودة العالية + قوة الامتصاص، وهذا جعلها حصراً تستهدف فئة محددة من المستهلكين.
في إعادة بناءهم للاستراتيجية، درسوا العملاء والعملاء المحتلمين وقسموهم إلى ثلاثة تصنيفات (Personas بلغة أهل المنتجات):
الأولى: الامتصاص
الثانية: النعومة
الثالثة: السعر
في ذلك الوقت كانت القيمة التي تقدمها باونتي هي للشريحة الأولى فقط، حيث كانت مناديلهم تعتمد عل الجودة العالية إضافة إلى قوة الامتصاص، هذه الشريحة لم تهتم بالسعر لأنها تبحث عن هذا المستوى من الجودة والامتصاص.
الشريحة الثانية من العملاء كانت تهتم بنعومة المناديل أكثر من اهتمامها بالجودة أو الامتصاص، وهنا أطلقت الشركة منتج فرعي تحت اسم Bounty Extra.
الشريحة الثالثة التي تهتم بالسعر، وهنا واجهت باونتي معضلة: التموضع ونقطة القوة التي تركز عليه الشركة منذ بداياتها هي الجودة، وتقليل السعر يعني خفض الجودة بدرجة أو أخرى. كيف تغلب باونتي على ذلك؟
أطلقت الشركة منتجا فرعياً آخر للفئة التي تبحث عن السعر المنخفض، لكن مع التنسيق مع إدارات الأسواق بحيث يتم وضعه في مكان أبعد قليلاً من النوعين الآخرين (الجودة والنعومة)، ويكون بمقربة من الأنواع الأخرى منخفضة السعر من العلامات التجارية الأخرى.
باختصار من خلال هذه الاستراتيجية اعتمدت باونتي على التركيز على منتجات قليلة، أحدها المناديل الورقية. ثم التوسع العامودي عن طريق دراسة واستهداف شرائح أو فئات مختلفة من المستهلكين بمنتجات فرعية مشتقة من المنتج الرئيسي.
اللعب مع المنافسين
عند اختيار الشركة ملعبها حسب النقاط المذكورة أعلاه (النطاق الجغرافي، المنتجات، الفئات، التوزيع، الإنتاج)، قد تجد الشركة نفسها في مواجهة مع أحد المنافسين الأقوياء، كيف تتصرف في هذه الحالة؟ هناك أكثر من استراتيجية يمكن المفاضلة بينها:
استراتيجية المحيط الأزرق: يمكن الابتعاد عن المنافسة بشكل كامل والتركيز على جوانب أو منتجات ضعيفة المنافسة.
استراتيجية المحيط الأحمر: وهي الدخول في المنافسة في سوق متشبع بالمنافسين الأقوياء.
في حالة المحيط الأحمر، يمكن البدء بمنافسة المنافس الأقوى في السوق إذا كان يتوفر لدى المنظمة نقاط القوة الكافية التي تمكنها من ذلك.
أو الذهاب خلف المنافس الأضعف في حالة عدم توفر الموارد أو نقاط القوة الكافية، ثم منافسة المنافس الأقوى في مرحلة لاحقة.
مثال: عندما أطلقت شركة Tide منتج تنظيف الملابس السائل، كان السوق ممتلئ بالمنافسين الأقوياء، ولم تسعى الشركة لمنافسة المنافس الأقوى في ذلك الوقت Wisk بل استهدفت الحصول على حصة سوقية من المنافسين الأضعف مثل Dynamo وبعد تمكنها من ذلك قامت بمنافسة كبار اللاعبين في السوق ثم التفوق عليهم مع مرور الوقت.
فيما يتعلق بالمنافسة، من المهم تذكّر أن المنافسة تعني توسع السوق ونمو حجمه وحجم العملاء والقيمة السوقية فيه، في كثير من الأحيان دخول منافس جديد يوسّع ملعب المنافسة ويجعل حجمه أكبر.
الخطوة الثالثة: الميزة
الميزة التنافسية هي أحد ركائز الاستراتيجية للنمو والمنافسة في السوق. يشرح مايكل بورتر استراتيجيتان لإيجاد الميزة التنافسية:
- استراتيجية تقليل التكلفة (Low-cost)
- استراتيجية التميّز (Differentiation)
استراتيجية تقليل التكلفة
وهو تخفيض تكلفة الإنتاج والتشغيل والتوزيع، مما ينتج عنه زيادة الهامش الربحي، وبالتالي يعطي أريحية ومساحات أوسع للمنافسة والمناورة.
والمثال الأشهر في المنافسة هو تخفيض هامش الربح لديه عن طريق العروض الموسمية مثلاً، لكن ليس هذا هو الخيار الوحيد.
يمكن أيضاَ المنافسة عن طريق إيجاد قنوات توزيع أفضل. لنأخذ مثال من شركة “مارس” و “هرشي” في مجال الحلويات.
مارس تكاليفها منخفضة مقارنة بهرشي، والهامش الربحي العالي لديهم ساعدهم على الحصول على أرفف أفضل في المحلات التجارية، وهو ما لم تتمكن هرشي من فعله بسبب تكاليف الإنتاج العالية لديها.
استراتيجية التميّز
وهي أن تركز المنظمة على تميّز المنتج رغم تقارب أو تساوي التكلفة مع المنافسين. هذا التميّز يساعدها على بيع المنتج بسعر أغلى وبالتالي بهامش ربح أعلى من المنافسين.
لكن لماذا يشتري العميل منتج أغلى من بدائله؟ هناك أسباب كثيرة منها الجودة، وقوة العلامة التجارية، والإبداع في التسويق، وغيرها.
على سبيل المثال آبل تبيع منتجاتها بأسعار أعلى من منافسيها في السوق لقوة علامتها التجارية وولاء عملائها لها، وكذلك الجودة والدقة في التفاصيل والإبتكار.
أيضاً تويوتا تجمع الاستراتيجيتين: حيث يركزون على تخفيض تكلفة الإنتاج (نسبياً لإرتفاع تكلفة العمالة اليابانية)، لكن في نفس الوقت تركز على الجودة وقوة التحمل، وبالتالي تستطيع بيع سياراتها: ١) بتكلفة منخفضة عن المنافسين ٢) بجودة عالية وبأسعار مقاربة لنظيراتها عند المنافسين.
كيف تستفيد تويوتا من ذلك؟ شيئين:
- تخفيض الأسعار بشكل لا يستطيع العملاء تحمله ومنافسته لارتفاع التكاليف لديهم.
- استقطاع جزء من هامش الربح لتطويرات لا يمتلكها المنافسين، وبالتالي تعزيز استراتيجية التميّز لديهم.
الخطوة الرابعة: الإمكانيات
في الخطوتين السابقة حددنا اختيارات المنظمة في Where to play و How to win. الآن يأتي الدور للتفكير في الإمكانيات والأنشطة التي تحتاجها المنظمة كي تنجح في الخطوتين السابقتين.
يقول مايكل بورتر: بناء ميزة تنافسية قوية ومستدامة لا يأتي عادة من خلال التركيز على نقطة قوة واحدة لدى المنظمة، بل مجموعة من الإمكانيات المتجانسة والمترابطة التي تعزز بعضها البعض، والتي إذا بنيت ونفذت بشكل سليم تصنع ميزة تنافسية فريدة يصعب اختراقها أو نسخها بواسطة المنافسين.
يطلق على هذه المجموعة من الإمكانيات المطلوبة لتقديم الميزة التنافسية: نظام الأنشطة أو (Activity System): وهي تمثيل بصري لمجموعة الإمكانيات المطلوبة لتقديم القيمة أو الميزة التنافسية.
كيف يساعد نظام الأنشطة المنظمة؟
- تحديد الإمكانيات المطلوبة لتقديم تلك الميزة التنافسية
- توضيح الإمكانيات المطلوب التركيز عليها وتقويتها
- توضيح الإمكانيات التي ليست بتلك الأهمية للاستراتيجية وبالتالي تجاهلها في الوقت الحالي
كيف تقوم ببناء نظام الأنشطة؟
تتم عملية بناء نظام الأنشطة بشكل تفاعلي من خلال اجتماع مدراء ورؤساء الأقسام في المنظمة وإجراء الخطوات التالية:
- العصف الذهني: يجيب الجميع على السؤال التالي: ما هي الأنشطة والإمكانيات التي نحتاجها لتنفيذ Where و How التي حددناها سابقاً؟
- بعد جمع أكبر قدر من الإجابات (الإمكانيات)، يتم المفاضلة بينها وتصفيتها وإبقاء الإمكانيات الهامة الأساسية فقط، والتي تعزز من الخطوتين السابقتين.
أخطاء ينبغي تجنبها عند بناء نظام الأنشطة:
- اختيار إمكانيات غير متجانسة مع بعضها البعض
- اختيار إمكانيات لا تخدم الخطوتين السابقتين Where and How
- التركيز على الإمكانيات المتاحة فقط لدى المنظمة، وعدم النظر إلى ما تتطلبه خطوات الاستراتيجية السابقة من إمكانيات تحتاج لتطوير.
معايير لتقييم نظام الأنشطة:
- الإمكانية (Feasibility): هل نمتلك هذه الإمكانيات بالفعل؟ إذا لا نمتلكها حالياً، هل تنفيذها ممكن أم مكلف بشكل لا نتحمله؟ إذا لم يكن ممكن، قد تحتاج إعادة تعديل خطواتك في Where to play و How to win بحيث تكون مكونات الاستراتيجية متجانسة مع بعضها.
- الأصالة (Uniqueness): هل الإمكانيات التي وضعناها في نظام الأنشطة فريدة من نوعها؟ أم يمتلكها بعض المنافسين؟ لأنه إذا يمتلكها المنافسين (حتى إن كان لديهم Where و How مختلفة) سيكون من السهل عليهم تعديل استراتيجيتهم واقتحام ملعبك والمنافسة فيه. ملاحظة: ليس بالشرط كل عنصر في مجموعة الأنشطة يجب أن يكون فريد عن المنافسين، المهم المجموعة بأكملها تكون فريدة.
- الدفاعية (Defensibility): هل نظام الأنشطة قابل للنسخ، إذا نعم تحتاج إعادة تعديل كامل الاستراتيجية بشكل يصعب نسخه بواسطة المنافسين.
الخطوة الخامسة: القياس
في القياس هناك عشرات الأساليب والطرق، وما لا حظته في الكتاب أن الطرق المستخدمة في القياس كانت معقدة بعض الشيء لأن الكاتب يتحدث عن شركة P&G العملاقة والتي ينضوي تحتها عشرات الشركات وتعمل في عشرات الدول والعديد من القارات بهيكل وفرق عمل ضخمة.
في النهاية كما تقول القاعدة، ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته. ينبغي التفكير في كيفية قياس مدى التقدم والإنجاز، ما هو تعريف النجاح وما هو تعريف الفشل؟ ما هي المراحل وما هو المستهدف في كل مرحلة.
وسلامتكم، وشكراً لوصولك لهذا السطر في هذا الملخص الطويل ♥️
